Strategické řízení v managementu hotelu - ukázka MBA práce

Management organizací podobně jako ostatní oblasti ekonomiky prošel během svého historického vývoje mnoha změnami. Zejména pak významný rozvoj domácí i globální konkurence, rostoucí požadavky zákazníků na kvalitu výrobků a služeb, stále větší investiční rizika, zvyšující se nároky na kapitálovou vybavenost organizací a mnoho dalších faktorů způsobily, že podmínky podnikatelského prostředí se staly mnohem komplikovanějšími. Nově vzniklá a neustále se vyvíjející situace na trhu vedla management organizací k hledání nových a účinnějších metod řízení.[1]

Výsledkem tohoto procesu, byl koncept strategického managementu, jehož počátky se možné identifikovat do poloviny 80. let 20. století. Hlavními představiteli tohoto konceptu jsou zejména Porter, Mintzberg a Drucker a další. Pod strategickým řízením lze rozumět kontinuální proces "tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejich uskutečněním vytváří subjekt konkurenční efekt"[2] Primární funkcí strategického řízení je tedy zajistit organizaci strategickou konkurenční výhodu a také dosažení stanovených dlouhodobějších strategických cílů. Strategický management v sobě zahrnuje činnosti zaměřené na zachování harmonie mezi posláním organizace, její dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji. Za neméně významný faktor můžeme považovat i soulad mezi společností a prostředím, ve kterém firma funguje.[3]

V současné době tento koncept proniká již i do sféry veřejné správy či neziskových organizací. Strategický management v organizaci je mimořádně důležitý, protože úspěch každého podniku je závislý od dynamiky vývoje na trhu, a tedy od jeho tržních hrozeb nebo příležitostí, a také od odpovídajících reakcí na vzniklé problémy
strategického charakteru. Odpovědnost za strategické řízení organizace hotelu je v rukou vrcholového managementu.[4] Právě zmíněný top management tvořený nejvyššími liniovými pracovníky má nejvíce relevantních poznatků a zkušeností, celkový nadhled, nejvyšší kompetence, a také mocenský vliv a kontakty s jinými společnostmi, čímž významně ovlivňuje chod organizace jako celku.[5]

Hlavní pozitiva strategického řízení v organizaci hotelu

Mezi ústřední přínosy strategického managementu řadí například zásadní zvýšení produktivity práce zaměstnanců, dosahování vyšších zisků ve zkoumaných organizacích hotelů, zlepšení koordinace a kontroly činností firem, zefektivnění alokace času i vzácných zdrojů, minimalizaci počtu špatných a nesprávných rozhodnutí, větší loajalitu zaměstnanců ke změnám v organizaci, a také harmonizaci jejich vztahů s vedením firmy, což je důsledkem zejména komunikace všech zúčastněných subjektů, a také jejich participace v procesu strategického řízení.

Podstatou procesu strategického managementu v organizaci je stanovení a dosažení určitých dlouhodobých cílů. K tomuto účelu slouží formulace a realizace jednotlivých strategií na jednotlivých úrovních řízení. Můžeme uvést, že vhodná strategie je výsledkem nikdy nekončího procesu strategického řízení, který se opírá zejména o zkušenosti a znalosti managementu organizace, které tito vedoucí pracovníci získali při působení jejich organizace na trzích. Jelikož podnikatelské prostředí se neustále mění a vyvíjí, jedná se tedy o mimořádně dynamický proces, který se snaží o soulad jednotlivých strategií s výkonností společnosti a s jejími obchodními výsledky. Každá strategicky řízená organizace by tak měla být natolik flexibilní, aby dokázala pružně a efektivně reagovat na výzvy (hrozby, příležitosti), přijmout vhodná opatření a následně prostřednictvím jejich provádění překonat zmíněné změny.[6]

I když většina odborných zdrojů se shoduje v tom, že proces strategického řízení vyžaduje systematický přístup, počet jednotlivých fází tohoto kontinuálního procesu se však ve firemní praxi mírně odlišuje, a to podle konkrétní organizace a prostředí, ve kterém například hotel provozuje svoji podnikatelskou činnost. Na základě odborných zdrojů je možné proces strategického řízení formulovat do šesti bodů, výchozí etapou je zejména formulace vize, poslání a podnikových cílů organizace. Právě tato první úroveň řízení totiž určuje hranice, ve kterých jsou následně formulovány alternativní strategie. Je možné také uvést, že proces strategického řízení jako sled postupných kroků vychází spíše z tradičního přístupu a v poslední době se v podnicích více prosazuje formulace spontánních strategií.[7] Můžeme také rozdělit cyklus strategického managementu do pěti fází, kterými jsou identifikace současných podnikových misí a cílů, strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace, formulace strategie, cílem je modifikovat aktuální cíle organizace, aby byly efektivnější, implementace zmíněné strategie a její následné hodnocení a kontrola.[8]

Proces strategického managementu je možné formulovat v osmi krocích, které vzájemně propojují strategické plánování s realizací vybraných strategií a následným hodnocením výsledků. Přestože prvních šest fází se věnuje pouze strategickému plánování, odborné zdroje uvádí, že ani proces realizace a hodnocení výsledků daného procesu není vhodné podcenit a i nejlepší strategie mohou selhat bez účinného fungování těchto posledních dvou kroků.

Strategická analýza hotelu

Strategická analýza představuje podstatnou a velmi významnou složku strategického řízení. V rámci této analýzy lze identifikovat, rozebírat, a také posoudit, které činitele
okolního i vnitřního prostředí významně ovlivňují zkoumanou organizaci hotelu, a tím i finální volbu její strategií. Předmětem výzkumu jsou však nejen schopnosti a zdroje organizace a její okolní prostředí, ale i analýza její konkurenčního postavení na trhu. Hlavním posláním strategické analýzy je tedy zhodnotit všechny faktory vnějšího a vnitřního prostředí, jejich vzájemné vztahy a tím připravit organizaci na všechny okolnosti, které mohou s velkou pravděpodobností nastat. Výsledky této analýzy tak naznačují danému podniku nejen, kde se aktuálně nachází, ale také jaké jsou možnosti jeho dalšího směřování. Organizace je tak schopna zhodnotit možné hrozby a příležitosti, kterým bude čelit, ale také své silné a slabé stránky.[9]

Strategická analýza je úkonem, který by organizace měla zrealizovat dříve, než začne formulovat jednotlivé strategie. Aby strategie byla ucelená, přehledná a z hlediska vstupních dat důvěryhodná a korektní, doporučuje-jí tito autoři zmíněnou analýzu rozdělit na několik dílčích analýz. Strategická analýza by se měla týkat delšího časového horizontu. Obecně strategická analýza zahrnuje zejména následující činnosti:[10] analýzu vnějšího prostředí, která zahrnuje makroprostředí, mikroprostředí, analýzu vnitřního prostředí, syntézu výsledků prostřednictvím SWOT analýzy.

Nezbytnou složkou strategického řízení každé organizace je prvotřídní strategie. Strategii definujeme jako "připravenost podniku na budoucnost", která je významným předpokladem pro jeho nadcházející úspěšný vzestup.[11] Pod strategií je také možné rozumět cesty, kterými je organizace schopna dosáhnout již předem stanovené strategické cíle, a tím naplnit své poslání a vizi. Podstatou strategie jsou podle odborné literatury požadavky nejvlivnějších zapojených aktérů, které jsou podporovány kompetentními politikami, procesy, metodami či zdroji. Kvalitní strategie je výsledkem skupiny strategických rozhodnutí, které přesto, že jsou stanoveny v přítomnosti, slouží zejména k zajištění plynulého a efektivního chodu organizace v dlouhodobém časovém horizontu.

[1] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava: SPRINT vfra, 2005, 403 s. ISBN 80-89085-49-0, s. 7-8

[2] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava: SPRINT vfra, 2005, 403 s. ISBN 80-89085-49-0, s. 9, a také: ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán: krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2014, 211 s. ISBN 978-80-7400-511-4, s. 13

[3] ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán: krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2014, 211 s. ISBN 978-80-7400-511-4, s. 14

[4] ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán: krok za
krokem.
1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2014, 211 s. ISBN 978-80-7400-511-4, s. 15

[5] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava: SPRINT vfra, 2005,
403 s. ISBN 80-89085-49-0, s. 10-11

[6] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5, s. 26-27

[7] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava: SPRINT vfra, 2005, 403 s. ISBN 80-89085-49-0, s. 28

[8] ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán: krok
za krokem.
1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2014, 211 s. ISBN 978-80-7400-511-4, s. 18-19

[9] ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán: krok
za krokem.
1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2014, 211 s. ISBN 978-80-7400-511-4, s. 42-43

[10] GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza podniku v rukou manažera: 33
nejpoužívanějších metod strategického řízení
. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9, s. 44

[11] GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9, s. 12


Ukázka zpracování seminární práce - motivace a vůdcovství

Termín motivace je možné formulovat na základě definic různých autorů. Například Gostik a Elton uvádí, že "motivace zaměstnanců ve firemní praxi i v oblasti veřejných institucí má význam z několika hledisek. Motivujícími faktory jsou nejenom finanční aspekty odměňování, ale také rozvoj a vzdělávání zaměstnanců."[1] Lidské zdroje, které v organizaci obecně tvoří zaměstnanci, stejně jako jejich chování, jako zdroj firemní kultury, jsou podstatnou součástí organizace firmy nebo zdravotnického zařízení. Neexistence konkrétních zásad a principů, které vycházejí ze strategických cílů organizace, jsou důležité z hlediska organizačního a řídícího uspořádání, které je možné jinak chápat jako fragmentované. Fungující a aktivní organizace zdravotnického zařízení musí být založena na aktivní participaci zaměstnanců, na plnění procesů a činností, úkolů, které jsou na ně přenášeny a musí být schopni jednat tvořivě, inovačně a loajálně.[2]

Další definici motivace je možné  specifikovat podle Čihovské a kolektivu podle které "organizace firmy nebo instituce stojí před úkolem respektovat motivační aspekty chování. Tyto jsou prováděny s ohledem na měnící se prostředí, kde zdravotnické zařízení existuje, v konkurenčním prostředí a je nutné efektivně vést organizaci ke zvyšování výkonnosti a efektivity z hlediska jejich pracovních činností."[3] Naplnění těchto cílů a úkolů je dáno vedoucím zaměstnancům, kteří musí být schopni motivovat zaměstnance a snažit se o tom, aby zaměstnanci do své pracovní činnosti vkládali nejenom své kvalifikační a odborné schopnosti, ale také cílevědomě využívali moderní technické pomůcky a inovace v pracovním procesu.[4] Ve zdravotnickém zařízení je také nutné dodržovat požadavky na vedení administrativy a zdravotní dokumentace pacientů. Využívání informačních technologií a existence komplexního informačního systému ovlivňuje efektivitu poskytované lékařské péče a zlepšuje pracovní prostředí pro zaměstnance.

Hanzelková a Keřkovský uvádí, motivací pro zaměstnance je "celoživotní vzdělání, které představuje trvalé přizpůsobování a získávání nových informací k získané kvalifikaci a k technologickému pokroku a inovacím."[5] Vzdělávání, jako forma motivace, je pro mnohé firmy nebo instituce ve veřejném sektoru podstatnou součástí jejich motivačního systému. Ekonomický rozvoj v posledním období směřuje k využívání programů dalšího vzdělávání a osobního rozvoje, což je podstatné například pro rozvoj vůdčích schopností a měkkých dovedností pro vedoucí zaměstnance zdravotnického zařízení. Ve veřejném sektoru jsou například motivovaní zaměstnanci základem kvalitní a dobré veřejné správy.[6] Podle Dvořákové je motivace "oblastí, která zahrnuje lidské chování, které se záměrně vyvolává, řídí a usměrňuje v organizaci. U pracovních činností k motivaci přistupují další skutečnosti, které mají interní charakter - individuální chování, a také je nutné zmínit faktory externí, které existují mimo prostředí jednotlivce - zaměstnance."[7] Faktory ovlivňující motivaci tak mají externí i interní charakter a ovlivňují podávání pracovního výkonu jednotlivce, kvalitu jeho práce i časové lhůty, které jsou relevantní k naplnění strategických cílů organizace. Teoretické a empirické výzkumy, které se zabývají motivací, zohledňují faktory související s pracovním výkonem a ukazují, že má zejména význam několik hlavních proměnných na dané pracovní pozici ve firmě nebo instituci.[8]


[1] KOL. AUTORŮ. Meritum. Personalistika. 4. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1, s. 311

[2] ARMSTRONG, M., TAYLOR, S. Řízení lidských zdrojů. Moderní pojetí a postupy. 13. vyd. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-5258-7, s. 375

[3] ČIHOVSKÁ, V., HASPROVÁ, M., MATUŠOVIČOVÁ, M. Manažment ľudských zdrojov. 1. vyd. Bratislava: EKONÓM, 2007. 214 s. ISBN 978-80-225-2449-0, s. 72

[4] VEBER A KOL. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 156-157

[5] HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., KOSTROŇ, L. Personální strategie - krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2013. ISBN 978-80-7179564-3, s. 9

[6] HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., KOSTROŇ, L. Personální strategie - krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2013. ISBN 978-80-7179564-3, s. 10

[7] DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-347-9, s. 254

[8] VEBER A KOL. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 156-157


Ukázka zpracování MBA práce

Úvod

Téma MBA práce zahrnuje problematiku řízení lidských zdrojů ve společnosti ABC. Zejména pak problémem strategického řízení lidských zdrojů v organizaci, které jsou založeny na výstupech a řešeních, která jsou formulována v kapitolách teoretické části MBA práce. Jsou to zejména přístupy k řízení lidských zdrojů a jejich vztah k personální strategii firmy, k rozvoji a vzdělávání, ale také k motivaci nebo firemní kultuře firmy. Okruhy, které s řízením lidských zdrojů souvisí mohou být celkově široké. Mimo toho je vhodné také konstatovat, že na řízení lidských zdrojů v organizaci firmy má vliv současné konkurenční prostředí, jeho dynamika a změny, ale také moderní trendy, zejména pak v informačních technologiích a nové nároky, které souvisí s konkurencí, zaintesovanými stranami ve vztahu k firmě nebo s externími a interními faktory, které ovlivňují podnikatelskou činnost firmy.

Na základě celkově dobré kondice české ekonomiky si firmy mohou dovolit investovat do rozvoje lidských zdrojů, ale také s ohledem na skutečnost, že míra nezaměstnanosti je okolo 5,2 %, tak firmy musí svým zaměstnancům nabídnout také portfolio benefitů, které je pro ně zajímavé. Naopak v období finanční krize, která probíhala hlavně v letech 2007 - 2009 a následně doznívala několik dalších let, firmy se snažily optimalizovat své náklady a škrty v oblasti lidských zdrojů a jejich rozvoje byly mezi prvními, které firmy prováděly. V dnešní době se hovoří také o synergii mezi jednotlivými díčlími strategiemi firmy, ale také o vzájemnou propojenost prostředí, kde firma podniká, a to nejenom tuzemský trh, ale také globální podnikání a prostředí, kde se mohou uplatnit lidské zdroje například v rámci mezinárodních týmů. Toto klade na management nové nároky na znalosti a praktické dovednosti v této oblasti.

Řízení lidských zdrojů je v organizaci firmy jednou z klíčových činností. Pro manažery je to důležitá kompetence zahrnující nejenom aspekty řízení, ale také působení a ovlivňování zaměstnanců firmy, progresivní možnosti jak rozvíjet a vzdělávat zamětnance stejně jako jak ovlivňovat jejich motivaci a výkonnost formou motivačních nástrojů, které má firma k dispozici. Podstatný je také rozvoj potenciálu zaměstnanců a programy rozvoje pro klíčové zaměstnance.

Personální strategie firmy a řízení lidských zdrojů

Cílem personální strategie je dosažení souladu mezi externími a interními zdroji firmy a směřuje k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti firmy v daném segmentu trhu. Z hlediska lidských zdrojů se tak zaměřujeme na problém jejich řízení a rozvoje v organizaci dané firmy. K hlavním úkolům personální strategie, ve vztahu k řízení lidských zdrojů, patří připravit firmy na všechny situace, které se mohou v budoucnu ve firmě vyskytnout, a to jak příležitosti nebo hrozby, které je možné identifikovat například ze souborné SWOT analýzy na základě provedených dílčích analýz externího a interního prostředí firmy.

Personální strategie ve firmě tak vyjadřuje všechny představy o tom, jak budou firemní cíle firmy naplněny. Proces tvorby personální strategie a její realizace je pak důležitou činností managementu firmy, resp. personálního manažera firmy. Personální strategie tak představuje plán naplnění stragických cílů firmy, nástroj determinující organizaci firmy s souladu s jejími podnikatelskými cíli, nástroj k řízení lidských zdrojů v organizaci firmy, logicky uspořádaným systémem distribuce a koordinace manažerských úkolů v oblasti lidských zdrojů. Mohou to být i další charakteristiky, které jsou u každé firmy individuální.


Ukázka zpracování LLM práce

Téma práce: Firemní kultura společnosti ABC a utváření vnitřních předpisů v kontextu pracovního práva

Hlavním právním předpisem pracovního práva v ČR je zákoník práce. Zákon č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Samozřejmě jsou i další předpisy, které řeší kolektivní pracovní právo nebo oblast zaměstnanosti. Na formování pracovního trhu v ČR mají vliv také zákonodárné a výkonné instituce, jako je Parlament ČR, Vláda ČR, apod., které utváří základní právní rámec pracovního práva v ČR. V disertační práci jsme postaveni před problém nastavit implementaci právních dopadů a faktorů pro fungování firemní kultury, a toto budeme řešit zejména v kontextu připravované velké novely zákoníku práce, který má vstoupit v účinnost v roce 2017. řešení tohoto problému je hlavním úkolem disertační práce a je založeno na celkové strategické analýze společnosti pro zvolenou SBU1 a SBU2.

Pro stávající podnikovou kulturu ve společnosti ABC bude rozhodující například to, jak se změní právní oprava dovolené, jak od tohoto upravit dovolené a s tím i pravidla, která by bylo spravedlivá pro všechny zaměstnance společnosti. Konkrétně například pro řidiče nebo stevardy, kdy jejich pracovní doba a vytížení je celkově velké a celoroční s ohledem na charakter nabízené služby ze strany společnosti Student Agency. I proto je důležité nastavit také parametry a zohlednit tak právní faktory, aby byly jednak v souladu s platnou právní úpravou, ale zároveň, aby nebyly v rozporu s principy sociální odpovědnosti ve společnosti ABC.

Připravovaná novela zákoníku se dotýká změn v právní úpravě dovolené a dotýká se také například homeworkingu. Dalším institutem je převedení zaměstnance na jinou práci pouze s jeho souhlasem. Platnost novely v naší disertační práci budeme předpokládat, i proto je tedy nutné, aby společnost upravila svoje interní předpisy, a to i v oblasti podnikové kultury. Časové určení účinnosti novely zákoníku práce může být v roce 2017 různé, ovšem se změnami je nutné počítat pro nadcházející období.

Z hlediska společnosti a její podnikové kultury se připravuje zakotvení institutu vrcholových řídících zaměstnanců. Doposud toho bylo řešeno například odvozeně interními předpisy společnosti, připravovaná novela zakotvuje institut vrcholového zaměstnance, a to jako zvláštní kategorie vedoucích zaměstnanců. Změna se může projevit ve firemní kultuře v tom, že budou jasně specifikovány funkce vrcholových pracovníků a jejich právní postavení v organizaci společnosti. Sledovaným cílem této změny je zejména to, aby si vrcholoví manažeři mohli sami určovat vlastní režim pracovní doby. Toto se ve firemní kultuře může projevit, kdy dopadem této právní změny je nemožnost nárokování příplatků za práci přesčas.

U velkých společností, ke kterým už můžeme zařadit také společnost ANC se vztahuje problematika větší plurality odborů. Je to tedy proces kolektivního vyjednávání u zaměstnavatele, u kterého působí více odborových organizací, což označujeme jako tzv. pluralitu odborů, kde dochází celkově k posílení demokratických principů, stejně jako posílení vlivu samotných zaměstnanců společnosti.

S ohledem na principy pracovního práva a smluvní povahu pracovněprávních vztahů by se dosavadní převedení na jinou práci nahradilo smluvní změnou obsahu pracovního poměru. Jednostranné převedení by mělo být možné pouze, pokud se jedná o veřejný zájem, tedy zájem přesahující zájmy zaměstnance a zaměstnavatele. Novela zákoníku práce řeší také právní úpravu hromadného propouštění. V této souvislosti tak novela reaguje na pracovněprávní judikaturu, ale také na judikaturu Soudního dvora EU, kdy se takto řeší počty propouštěných zaměstnanců u zaměstnavatelů rozdělených na části, kdy se takto stanová povinnost vypracovat sociální plán a na základě tohoto se stanovují transparentní pravidla, při kterých nastává přechod a práv a povinností.

Nesporně na podnikovou kulturu společnosti i na pracovněprávní vztahy bude mít vliv také změna v právní úpravě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr. Jedná se o dohodu o pracovní činnosti a dohodu o provedení, kdy tyto pracovněprávní dokumenty uzavírá také část zaměstnanců v rámci SBU1 a SBU2, i proto je důležité se tímto aspektem zabývat. Změny se dotýkají zejména garance doby odpočinku dále také evidence odpracované doby, ochrany odměny, které plynou z těchto dohod, a také celkově zásadní změnou je právo na dovolenou, kdy by zaměstnanci pracujícímu na základě dohody o pracovní činnosti příslušelo přímo ze zákona, což znamená, že nikoli tedy pouze na základě "dobrovolné" domluvy se zaměstnavatelem jako je tomu v současné době.

Novela zákoníku práce přináší také změny v právní úpravě dovolené. Zde můžeme konstatovat, že existuje ještě určitý prostor pro modifikaci. Obecně ale dochází k opuštění dovolené za odpracované dny a vznik práva zaměstnance na dovolenou by byl založen na týdenní pracovní době zaměstnance, od tohoto se odvozuje délka dovolené. Budoucí právní úprava se tak má řídit odpracovanými hodinami, nikoliv směnami, jako je tomu v současné právní úpravě. Celkově by tak došlo ke zjednodušení poměrně současného složitého výpočtu nároku na dovolenou.

Pro utváření podnikové kultury bude mít vliv také posílení a určitá harmonizace pracovního a rodinného života zaměstnanců. Tedy posilovat bude i právní úprava výkonu práce mimo pracoviště, což je ale v případě SBU1 a SBU2 v podstatě nemožné, a to i proto, že přítomnost zaměstnanců společnosti na pracovišti je nezbytná z hlediska povahy jejich pracovní profese - řidiči, stevardi. Právní úpravu homeworkingu by bylo možné modifikovat pro práci manažerů nebo vedoucích pracovníků společnosti, v tomto ohledu ale bude nutné i tak tuto navrhovanou právní úpravu modifikovat, a to i s ohledem na různé názory odborné veřejnosti, ale zejména zástupců podnikatelské a firemní praxe.

Pro utváření podnikové kultury budou zajímavé i změny, které související návrhy na řešení a prevenci před stresem, což se určitě projeví do interních předpisů společností. Mimo toho to budou změny týkající se posílení antidiskriminačních opatření, ale také změny v oblasti odměňování za pracovní pohotovost nebo otázky průměrného výdělku. I tyto změny představují nové výzvy a možnosti, které bude nutné v jednotlivých právně zaměřených kapitolách disertační práce řešit.


Ukázka zpracování diplomové práce: Veřejná správa a reforma veřejné správy v ČR

Veřejná správa a její vymezení v ČR

Pojem veřejné správy obecně vymezuje jednotlivé činnosti, kterou vykonávají správní
úřady a orgány územní nebo zájmové samosprávy v souladu s příslušnými právními předpisy a prováděcích vyhlášek k jejich provedení. Veřejná správa je souhrnným pojmem, který zahrnuje státní správu a samosprávu. Toto pojetí vychází z jejich jednotlivých koncepčních a reformních změn, jejich vymezení bude uvedeno v dalších částech práce.

Státní správa označuje danou část veřejné správy, jejímž subjektem je stát, který ji vykonává prostřednictvím svých orgánů a úřadů nebo nepřímo prostřednictvím jiných osob, tyto činnosti jsou upraveny příslušnými zákony a souvisejícími podzákonnými předpisy. Příkladem přímého výkonu státní správy může být činnost ministerstev, příkladem nepřímého výkonu přenesená působnost, tj. státní správa
uskutečňovaná orgány obcí nebo krajů, která byla definována v jednotlivých fázích reformy veřejné správy.

Ústava ČR ve svých ustanoveních zaručuje samosprávu územních samosprávných celků, konkrétně je tato problematika upravena v sedmé hlavě Ústavy ČR. Současné je členění na obce, které jsou základními územními samosprávnými celky, a kraje,
které jsou vyššími územními samosprávnými celky. Tyto celky jsou územními společenstvími občanů, která mají právo na samosprávu, obec je vždy součástí kraje v souladu s příslušnými právním předpisy. Výjimku představuje právní a samosprávní vymezení hl. města Prahy, která je zároveň obcí, tak krajem.

Územní samosprávné celky jsou samostatně spravovány svými volenými zastupitelstvy, jsou veřejnoprávními korporacemi, z právního hlediska se jedná o právnické osoby, které mohou mít vlastní majetek a hospodaří podle vlastního rozpočtu. Stát může zasahovat do činnosti územních samosprávných celků, pouze pokud to vyžaduje ochrana zákona a jen způsobem stanoveným zákonem, hovoříme o tzv. dozoru ve státní správě.

V souladu s platnou zákonnou úpravou může být stanovena působnost zastupitelstev. Zastupitelstvo obce rozhoduje ve věcech samosprávy, pokud nejsou zákonem svěřeny zastupitelstvu kraje. Zastupitelstva mohou v mezích své samostatné působnosti vydávat obecně závazné vyhlášky. Postavení a působnost zastupitelstva obce stanoví zákon o obcích, mimo hl. města Prahy, které je upraveno, ve zvláštním právním předpisu. Právní postavení a působnost zastupitelstva kraje stanoví zákon o krajském zřízení.

Obec je definována jako základní územní samosprávné společenství občanů tvořící územní celek, který je vymezen hranicí území obce. Obec je veřejnoprávní korporací, která má vlastní majetek. V právních vztazích obec vystupuje svým jménem a nese odpovědnost, které z těchto vztahů vyplývají. Obec pečuje o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů. Současně však při plnění svých úkolů chrání veřejný zájem.

Obec, která má alespoň 3 000 obyvatel, je městem, pokud tak stanoví předseda Poslanecké sněmovny po vyjádření vlády. Zvláštní postavení mají statutární města. Speciální právní úpravu má hlavní město Praha, v souladu s individuální právní úpravou. Dvě nebo více obcí, které spolu sousedí, se mohou na základě dohody sloučit. Obec se také může na základě dohody připojit k jiné sousední obci za podmínek stanovených v příslušném zákoně o obcích. Zvláštní ustanovení platí o zřízení, připojení a zrušení městských obvodů nebo městských částí ve statutárních městech.

Obec je samostatně spravována zastupitelstvem obce. Dalšími orgány obce jsou: rada obce, starosta, obecní úřad, zvláštní orgány obce, případně další komise v souladu s platnou právní úpravou. Zastupitelstvo obce si zřizuje jako své iniciativní a kontrolní orgány výbory, v částech obce může zřídit osadní výbory v souladu s platnou právní úpravou. Rada si může zřídit jako své iniciativní a kontrolní orgány komise, které mohou vykonávat za podmínek stanovených v zákoně přenesenou působnost.

Obce mohou při výkonu své samostatné působnosti vzájemně spolupracovat, a to: na základě smlouvy uzavřené ke splnění konkrétního úkolu, na základě smlouvy o vytvoření dobrovolného svazku obcí, zakládáním právnických osob podle obchodního zákoníku dvěma nebo více obcemi. Obce se nemohou sdružovat podle předpisů o sdružování občanů (sdružovací právo) a na spolupráci mezi obcemi nelze použít ustanovení občanského zákoníku o zájmových sdruženích právnických osob a o smlouvě o sdružení; to neplatí o spolupráci s ostatními subjekty, tj. mezi obcemi a právnickými a fyzickými osobami v občanskoprávních vztazích. Zákon o obcích upravuje také spolupráci s obcemi jiných států (podrobnosti viz § 55 OZř).

Vyšší územní samosprávné celky jsou Ústavou, zřízené kraje, na něž se pro účely územní samosprávy od 1. 1. 2000 člení ČR. Těchto krajů je 14, jedná se v podstatě o 13 krajů a hlavní město Praha, která je zároveň obcí, podle příslušných právních předpisů. Ústava charakterizuje samosprávné celky jako územní společenství občanů, které mají právo na samosprávu. Zákon může stanovit, kdy jsou samosprávné celky správními obvody. Součástí krajů je obec jako základní územní samosprávný celek. Tím ústava vytváří v zásadě dvousložkový systém územní samosprávy.

Vyšší územní samosprávný celek je samostatně spravován svým zastupitelstvem. Jako veřejnoprávní korporace, podobně jako u obce právnickou osobou, mohou i kraje mít vlastní majetek a hospodařit podle vlastního rozpočtu. Zastupitelstvo kraje může, v mezích své působnosti, vydávat obecně závazné vyhlášky.  Do činnosti územních samosprávných celků může stát zasahovat, jen vyžadovala-li by to ochrana zákona a jen způsobem stanoveným zákonem.

Historický vývoj bankovnictví

  • Bankovnictví a jeho hlavní nositelé banky, se svými produkty a službami se staly součástí života lidí v moderním světě. Historie bankovnictví sahá do druhé poloviny 13. století v Itálii a velice úzce souvisela s obchodem. V roce 1472 byla založená městskými úřady v Itálii Banca Monte die Paschi di Siena, která je považována za nejstarší veřejně kontrolovanou úvěrovou instituci na světě.  Náplní činností této banky bylo již v té době, tak jak je tomu i v současném bankovnictví přijímání vkladů od veřejnosti a institucí a poskytování úvěrů proti zástavě, směnování valut a obchodování se směnkami.

  • Postupně vznikaly z počátku 15. století v Itálii, která byla společně se Španělskem a Katalánskem považovány za hlavní obchodní centra Evropy, další bankovní domy.  Bankovnictví souviselo s rozvojem mezinárodního obchodu, vznikla nutnost převážet velké množství peněz, obchodníci, aby zamezili riskování ze ztráty a okradení začali využívat jako platidlo finanční dokumenty. Typickým dokumentem byla směnka, s níž mohl obchodník platit ve vzdálených zemích, pokud předem uložil peníze u bankéře, který měl korespondenční bankéře v zahraničí. A z těchto prostředků začali bankéři poskytovat velké lukrativní úvěry.

  • V období 17. století začaly bankovní domy vydávat papírové peníze, toto právo měly jen ty nejbohatší a nejdůvěryhodnější bankovní domy. V českých zemích
    začaly první banky působit na počátku 19. století. V Praze byla založena první Česká spořitelna v roce 1824. A rakouská filiálka National Bank zde začala působit v roce 1847. V dalším období bylo založeno několik bankovních domů, z kterých mnohé peněžní ústavy doplatily pro svou neobezřetnost na burzovní krach v roce 1873. V českých zemích se problémy na peněžním a kapitálovém trhu projevily ještě zřetelněji, než tomu bylo v rakouských zemích a krizi přečkaly jen nejsilnější ústavy.  Ani jedna z bank založených v období let 1873 - 1898 nebyla národnostně česká banka. Velký význam pro drobné zájemce o úvěry a střadatele měla poštovní spořitelna, která byla založena v roce 1883 a úvěrová družstva. Další formování bankovního sektoru bylo v českých zemích výrazně ovlivněno vznikem Československé republiky v roce 1918, nový stát musel řešit finanční problémy a budování měny nového státu.

  • Významný podíl při budování měny a bankovnictví měli například osobnosti jako Alois Rašín, Karel Engliš a Vilém Pospíšil, kteří se mimo jiné zasloužili také na vývoji bankovního systému. Mnohé dnešní ekonomické poznatky vychází díky konfrontaci názorů, postupů a myšlenek s reálnými projevy ekonomiky právě z děl výše jmenovaných osobností. Při vzniku republiky bylo v českých zemích 301 obchodních akciových bank. Důležitým mezníkem ve vývoji českého bankovního sektoru bylo zřízení centrální banky, jmenovala se Národní banka Československá a svou činnost zahájila v dubnu roku 1926, dle zákona jejím hlavním úkolem bylo výhradní právo vydávat bankovky a udržovat směnný kurz k zahraničním měnám.

  • V dalších letech se zásadním způsobem měnily počty nově založených a krachujících bankovních domů. Vliv měla jak další krize zasahující české bankovnictví v letech 1922-1923, dále období okupace, vývoj po osvobození v roce 1945, znárodňování akciových bank a soukromých pojišťoven. Podstatným způsobem do bankovnictví zasáhla centralizace a zásadní změny v roce 1950, kdy byla zrušena Národní banka Československá a místo ní byla nově založena Státní banka Československá, jejíž kompetence se odvíjely od politických nařízení vlády a byly ovlivněny politikou a banka pozbyla nezávislost ústřední měnové instituce. Až do roku 1990 existovala v ČSFR, následně pak v České republice striktní specializace jednotlivých bank.

  • V období po druhé světové válce až do roku 1989 se dá říci, že u nás existoval pouze jednostupňový bankovní systém, který neměl zastoupenu centrální banku s jejími nynějšími atributy, a zvláštní forma byla dána v centrálně plánovaných ekonomikách. Na začátku roku 1990 mělo zastoupení v ČSFR pouze pět obchodních bank.

  • Se změnou nové právní úpravy se systém přeměnil již na dvoustupňový, jako tomu bylo ve vyspělých ekonomikách již se zastoupením centrální banky. Funkce centrální banky plní v České republice Česká národní banka. Počet bank se po roce 1990 velice rychle zvyšoval a po roce 1993 po několik let stagnoval.  Od roku 1997 docházelo k postupnému snižování počtu bank a jejich počet se nyní pohybuje v rozsahu několika desítek bank, které na českém bankovním trhu působí. Nynější univerzální bankovnictví se svými bankami a dále se specializovaným druhem bank, jakými jsou např. stavební spořitelny, hypoteční banky a dalšími specializovanými bankami, doplněné spotřebitelnými a úvěrovými družstvy, tvoří český bankovní systém, označený
    jako dvoustupňový s hlavní a především nezastupitelnou rolí bank. Bankovnictví je relativně vyspělé a globální odvětví. V Evropě má na formování finančních systémů jednotlivých zemí stále větší vliv politika a legislativa EU. Vytvoření volného trhu EU pro finanční služby je úzce spojeno s volným pohybem kapitálu a zboží i přechodem na společnou měnovou jednotku euro.